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Temps éclatés, urgence et perte de sens

Fragmented time, urgency and loss of meaning

Dossier thématique de la Nouvelle revue du travail

Nouvelle revue du travail special issue

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Publié le vendredi 21 janvier 2011 par Loïc Le Pape

Résumé

Le monde du travail subit de plus en plus la dictature du présent. Cela donne une impression d’agitation permanente, qui est aussi une façon d'éviter de se poser des questions sur le sens de l'action. Que veut dire, matériellement et symboliquement, de devoir travailler dans l’urgence ? Que fait l’urgence aux conditions d’exercice du travail et au sens même de ce travail ? Que fait-on concrètement subir au travail et au travailleur quand on accélère son rythme ?

Annonce

Présentation (version française)

Le monde du travail subit de plus en plus la dictature du présent. Les maîtres mots qui dominent la gouvernance managériale – flexibilité, mobilité, adaptabilité, "just in time"... – entretiennent un climat, voire une culture de l'urgence. L'exigence est d'agir dans le présent, de prôner l'"acting out" permanent. Une expression, entendue couramment dans les entreprises et dans les organisations publiques, illustre ce processus : "On a le nez dans le guidon, on sait qu'on va dans le mur et pourtant on pédale de plus en plus vite". Tout cela donne une impression d’agitation permanente, qui est aussi une façon d'éviter de se poser des questions sur le sens de l'action. On sait que pour les psychanalystes, le passage à l'acte est un mécanisme de défense contre l'angoisse du vide. Si beaucoup de managers défendent l’atmosphère de stimulation permanente que cela créerait, on peut aussi se demander ce que de tels contextes d’action font au travail. Que veut dire, matériellement et symboliquement, de devoir travailler dans l’urgence ? Que fait l’urgence aux conditions d’exercice du travail et au sens même de ce travail ? Que fait-on concrètement subir au travail et au travailleur quand on accélère son rythme ? Si, par exemple, la mémoire du passé et les enseignements de l'histoire se perdent dans la préoccupation de l'ici et maintenant, cela ne reste pas sans incidence sur la façon d’investir les tâches confiées aux salariés.

Les mêmes raisonnements, les mêmes "solutions relookées" sont présentées comme des propositions nouvelles et innovantes, alors qu'elles ne font que répéter les mêmes façons de faire et de reproduire des projets anciens plus ou moins avortés. La Novlangue managériale peuplée d'oxymores s’introduit dans le travail, porte atteinte à l'historicité, à savoir le processus qui permet d'éclairer les enjeux du présent à partir de la compréhension du passé afin de se construire un avenir différent. La méfiance vis-à-vis des routines et la défiance des acquis de l’expérience valorisent le changement à tout prix en condamnant toute idée de progrès authentique.

Le changement pour le changement, l'action pour l'action, l'accélération permanente des "réformes", la dictature du "temps réel" et de l'instantanéité imposées par certains usages professionnels des TIC (technologies d'information et de communication) sont également des atteintes à la mémoire et au sens de l'histoire qui vient modeler l’exercice du travail d’une façon qui n’est probablement pas neutre pour les salariés. Il serait intéressant de comprendre comment cela « touche » (dans les différents sens du terme) les diverses catégories de salariés : cadres et non cadres, jeunes et anciens, hommes et femmes. Si le sens du travail se trouve affecté, comment cela se manifeste-t-il concrètement, d’une catégorie à l’autre ? L'exclusion des "seniors", considérés comme "has been", conforte, éventuellement, ce processus. Les témoins du passé sont inutiles, voire nuisibles. Quand on ne peut plus s'inscrire dans une temporalité "à taille humaine", l'errance, le non sens et la dépression tendent à se développer.

Quels conflits, potentiels ou manifestes, traversent-ils les diverses temporalités du monde du
travail, des entreprises et des organisations publiques ? Comment se structurent les rapports entre les impératifs du court terme et les nécessités du long terme ? Ou bien quelles disjonctions apparaissent et comment sont-elles traitées par les uns et par les autres ? Cette dictature de l’urgence et du court termisme avec ses négations de l’épaisseur du temps et de l’histoire ont-ils les mêmes conséquences dans les entreprises "traditionnelles" ou celles plus "high tech" dans les grandes entreprises ou dans les PME, voire dans les TPE ? Que dire aussi de l’intérêt que suscite parmi certaines catégories de salariés ce management par l’urgence voire par le "stress" ? Quels sont les effets de ces politiques managériales sur les collectifs et sur les individus ? Au-delà des constats et des analyses de ces situations, perçoit-on des forces contradictoires à cette tendance lourde ? Discerne-t-on des possibles pour endiguer le mouvement ? Comment les salariés font-ils avec l’urgence et les discours justificateurs ? Observe-t-on certains collectifs ou certains groupes professionnels inventer des réponses pour les tenir à distance ou retrouver prise sur le temps ?

La Nouvelle Revue du Travail, pour son premier dossier, ouvre un appel à articles autour de ces questions, qu'il s'agisse de réflexions théoriques ou de résultats de recherches empiriques.

Les propositions d’articles (une page) sont à adresser à nrtravail@gmail.com

avant le 28 février 2011

les articles avant le 30 mai 2011.

Modalités de sélection

Les articles, rendus anonymes par le Secrétariat de Rédaction, sont distribués par le Comité de Rédaction (via les coordinateurs de rubrique en général) à deux experts (Comité de Lecture, experts extérieurs, Comité de Rédaction). Les deux experts rendent un rapport écrit (et anonyme) avec une conclusion claire sur le caractère publiable ou non de l’article. En cas de rapports contradictoires, il est fait appel à un troisième expert.

La politique de la revue consiste à encourager les auteurs, dont les papiers ne sont pas jugés publiables en l'état, à les reprendre à partir des pistes suggérées par les lecteurs de la revue.

Comité de Rédaction 

François Aballéa (Université de Rouen), Norbert Alter (Université Paris IX), Bénédicte Atten (SNCF), Sophie Bernard (Université Paris IX), Paul Bouffartigue (CNRS-Université de Méditerranée), Sébastien Chauvin (Amsterdam), Valérie Cohen (Université Lille 1), Olivier Cousin (Université Bordeaux II), Marnix Dressen (Université Lille 1), Jean-Pierre Durand (Université d’Evry), Gaëtan Flocco (Université d’Evry), Sabine Fortino (Université Paris X), Ginette Francequin (CNAM), Vincent de Gaulejac (Université Paris VII), Fabienne Hanique (Université Paris VII), Lionel Jacquot (Université de Nancy), Jacqueline Laufer (HEC), Danièle Linhart (CNRS-Université Paris X), Pierre Maillot (Ecole Louis Lumière), Salvatore Maugeri (Université d’Orléans), Jean-Luc Metzger (France Télécom), François Sarfati (Université Paris XII), Joyce Sebag (Université d’Evry), Guillaume Tiffon.

Présentation (english version)

La Nouvelle Revue du Travail ("The New Review of Labour") Call for communications - first issue

"Fragmented time, urgency and loss of meaning"

The work world is increasingly subject to the dictatorship of the present. The key phrases that predominate in managerial governance – flexibility, mobility, adaptability, just-in-time – have created a climate (and even a culture) of urgency. Nowadays people are constantly being forced to act in the present, leading in turn to a permanent form of "acting out". This process is illustrated by an expression that is regularly heard in companies and public organisations: "Keep your eyes on the road and hands upon the wheel. And keep your foot to the pedal, even if you know you’re going to crash". All of which creates an impression of permanent agitation, which is also a way of avoiding nagging questions about the meaning of action.

Psychoanalysts would say, for instance, that when people engage in an act, what they are actually doing is creating a defence mechanism that will help them to overcome their fear of emptiness. Many managers will defend the ensuing atmosphere of permanent stimulation. At the same time, a number of questions can be raised at this level, such as how action contexts of this sort impact on the world of work; the material and symbolic impact when people are forced to work with a sense of urgency; how such urgency affects the conditions in which work occurs and the meaning thereof; and the concrete consequences for work and workers when working rhythms accelerate.

If this focus on the present leads, for instance, to a loss in collective memories of the past and of the lessons of history, it will have an effect on the organisation of the tasks that employees are given. The same thinking or "reworked solutions" will be depicted as new and innovative proposals even when they do little more than repeat the same old ways of doing things or replicate projects that have been more or less abandoned. Managerial newspeak – full of oxymorons - has entered the workplace and further undermines people’s sense of historicity, meaning the process that elucidates present issues through greater understanding of the past with a view towards the construction of a different future. Mistrust in routines and contempt for the benefits of experience skew everything in favour of change at any price even as they kill off the idea of authentic progress. Change for change’s sake, action for action’s sake, a permanent acceleration in "reforms", the dictatorship of "real-time" and the instantaneousness imposed by some professionals’ use of information and communications technologies have also combined to undermine people’s memory and sense of history. These trends shape how employees work and are anything but neutral in nature. It would be also useful to understand how this affects different employee categories: managers and non-managers; young and old; men and women. Moreover, if the meaning of work is being affected, there is a question as to how such change manifests concretely in different categories. The exclusion of the elderly, viewed as individuals whose time has come and gone, might reinforce this process. People who can attest to the way that things were done in the past are increasingly being considered useless and even harmful.

When temporality on a "human scale" is no longer possible, randomness, meaninglessness and depression tend to spread. The questions at this level are which potential or manifest conflicts characterise the different timings associated with work in both public and private sector companies; on what basis the relationships between short-term imperatives and long-term necessities are being structured; and which disconnects are likely to appear under such circumstances (plus how various constituencies can be expected to react to them).

A further angle is to ask whether this dictatorship of short-termist urgency - with its denial of the thickness of time and history - has the same effect on "traditional" companies as on their more hi-tech counterparts, or indeed on large firms vs. small and medium-sized (and even micro) enterprises. Similarly, consideration might be given to how certain employee categories react to urgency management (or simple "stress") and what effects managerial policies of this kind have on communities and individuals. Also, beyond observation and analysis of these kinds of situations, have any forces been observed pushing back against t his deep trend, i.e. how feasible is it to resist this movement? Lastly, how do employees react to urgency and to the discourses used to justify it – and have any communities or professional groups come up with responses capable of keeping these trends at bay while reconnecting to the primacy of time?

For its first issue, La Nouvelle Revue du Travail calls for articles focused on these topics, whether theoretical reflections or empirical research findings.

One-page article proposals should be submitted to nrtravail@gmail.com

by 28 February 2011

The final articles themselves being sent in by 30 May 2011.

 

Dates

  • lundi 28 février 2011

Fichiers attachés

Mots-clés

  • urgence, temps, temporalité, sens, travail

Contacts

  • Nicolas de Lavergne
    courriel : transatlantic [dot] dh [at] msh-paris [dot] fr

Source de l'information

  • Nicolas de Lavergne
    courriel : transatlantic [dot] dh [at] msh-paris [dot] fr

Pour citer cette annonce

« Temps éclatés, urgence et perte de sens », Appel à contribution, Calenda, Publié le vendredi 21 janvier 2011, http://calenda.org/203124