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Déviances organisationnelles et gestion de la performance publique

Organisational deviance and the management of public performance

Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques

Crossed perspectives on the transformation and management of public organisations

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Publié le jeudi 31 mars 2011

Résumé

Le troisième symposium international « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » sous le thème des « déviances organisationnelles et gestion de la performance publique » constitue l’occasion de présenter et de discuter des cas, des problématiques, des grilles d’analyses, des méthodologies innovantes ou des résultats de recherches portant sur les déviances organisationnelles dans le secteur public.

Annonce

Argumentaire

La gouvernance publique dans les pays de l’OCDE fait l’objet de réformes soutenues depuis plus d’un demi-siècle. Ces réformes sont initiées par des gouvernements dans le but de répondre à des enjeux multiples et à des impératifs qui varient d’un État à un autre. Les impératifs idéologiques, économiques, budgétaires et technologiques sont communs à tous les États de l’OCDE. Les réponses juridico-administratives qui y sont apportées par les législateurs provoquent des transformations profondes au niveau des structures organisationnelles publiques et affectent leurs cadres de gestion. De manière plus particulière, au nom d’une quête d’efficacité et d’efficience, devenues légitimes d’un point de vue institutionnel et sous les effets conjugués des contraintes budgétaires et financières, des acteurs organisationnels œuvrant au sein des organisations publiques se sont donnés raison d’agir de manières ‘‘questionnables’’. Des associations professionnelles et journalistes spécialisées rapportent que certains dirigeants publics se seraient donnés le droit d’espionner, à grande échelle et de manière systématique, leurs structures et employés sous prétexte d’améliorer des indicateurs de performance au travail. Plus grave encore, des responsables hiérarchiques, plus favorables à la notion de résultats que véhiculent les réformes managériales, usent de moyens, de méthodes de mesure et d’interprétation d’indicateurs de performance qui éveillent les soupçons des employés, associations citoyennes et usagers du service public. Pour justifier un niveau de performance acceptable par les évaluateurs et organismes de classement, des chefs d’établissement publics sont soupçonnés d’avoir falsifié, agréé et transmis des données erronées à leurs ministères. On peut également citer ces employés d’une urgence médicale qui s’étaient dérobés à leur mission de service d’urgence sous prétexte d’avoir «fait leur chiffre». Sur le plan institutionnel, des écarts de plus en plus importants constatés entre les finalités officielles et les objectifs formels, associés à la quête de performance organisationnelle lors de leur introduction et leurs usages réels, sont observés lors de la mise en œuvre de plans de gestion de la performance. Ces écarts, constatés dans un nombre croissant d'organisations publiques et souligné par la littérature (Moynihan, 2009 et 2010; Julnes, 2008) peuvent être la résultante de détournements "méthodologique"/politique ou de phénomènes d'appropriation de la part de certains leaders ou acteurs internes. Ces comportements de la part d’acteurs organisationnels influents et d’employés publics sont de plus en plus analysés sous l’angle des déviances organisationnelles. Placés dans un contexte institutionnel de plus en plus orienté vers et par les résultats, versus finalité et moyens de l’action publique, les comportements déviants constituent un détournement collectif ou une distorsion volontaire du sens des réformes entreprises dans le secteur public.

Abordées sous la perspective du comportement organisationnel, des déviances, telle que la corruption inter et intra-organisationnelle, pourraient être définies comme des infractions ou manquements aux principes moraux ou aux normes sociales (Trevino & Weaver, 2003). Selon cette perspective, les déviances sont associées très souvent à des comportements collectifs et constituent une composante négative du comportement organisationnel. Les recherches qui s’inscrivent dans cette perspective mettent l’accent sur les contextes et les processus organisationnels par lesquels ces contextes génèrent des raisonnements et des comportements amoraux (Brief, et al., 2001). De même, Ashforth & Anand (2003) décrivent ces processus, où des leaders autorisent et approuvent des comportements déviants, par l’imposition des structures qui récompensent certaines pratiques, ou par la permission ou l’inaction lorsque celles-ci sont découvertes (Brief et al., 2001). Les leaders organisationnels mettent alors sur place des tactiques de rationalisation, pouvant être vues comme des sortes de stratagèmes mentaux, qui permettent aux employés et aux autres membres du personnel, de percevoir ces actes déviants comme étant justifiés. Ces rationalisations se déroulent en même temps que d’autres tactiques, celles-ci de socialisation, dont le but est d’amener les nouveaux membres de l’organisation à accepter et à internaliser les pratiques déviantes et les tactiques de rationalisation qui les justifient (Anand et al., 2004).

En mettant l’accent sur le rôle que jouent les structures cognitives et normatives, la perspective de comportement organisationnel offre une explication convaincante des facteurs et processus à l’origine du développement et la perpétuation des comportements déviants. Cependant, en restreignant le traitement des actes déviants à l’organisation comme seul contexte d’action, cette approche ne reconnaît pas d’autres facteurs extra organisationnels (par exemple : macro institutionnels ou macro culturels) qui puissent affecter l’identité, le rôle et le sens que les individus entretiennent vis-à-vis les déviances organisationnelles (Misangyi et al., 2005). Martin et al., (2007) suivant Durkheim (1897/1966), suggèrent, par exemple, que la modernisation et l’industrialisation des pays occidentaux ont entrainé une détérioration sociétale de certaines «super normes». Dans ce cadre, Merton (1968) avait défini l’anomie comme une condition d’absence de normes et déséquilibre social, où les règles qu’autrefois gouvernait la conduite, ont perdu leur force. Pour Martin et al., (2007), au delà du démantèlement des contrôles normatifs individuels, l’absence de normes peut infiltrer les structures sociales des organisations, exerçant une pression sur les membres pour qu’ils s’engagent dans des comportements déviants, dans le but d’atteindre des niveaux ‘’acceptables’’ de performance organisationnelle. Pour Martin et al., (2007), les pressions pour plus de performance, exercées par des dynamiques macro culturelles et institutionnelles, augmentent les taux de déviances organisationnelles.

Le IIIe Symposium international « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » sous le thème des « Déviances organisationnelles et gestion de la performance publique » constitue l’occasion de présenter et de discuter des cas, des problématiques, des grilles d’analyses, des méthodologies innovantes ou des résultats de recherches portant sur les déviances organisationnelles dans le secteur public. Ce faisant, d’un point de vue empirique, s’il est vrai que des pressions macro-économiques, institutionnelles, budgétaires ou financières pesant davantage sur les organisations (pour qu’elles affichent toujours de meilleurs résultats, de meilleures performances, et que ces pressions sont assez fortes pour que « tous les moyens soient valides» peu importe l’acceptabilité ou la légitimité de ces moyens), il conviendrait alors de s’interroger sur la nature des facteurs et processus de déviance :

  1. De manière générale, quels sont les facteurs (institutionnels, culturels, économiques, budgétaires, technologiques…) déterminants et les processus les plus propices au développement et à la perpétuation de comportements organisationnels déviants ?
  2. D’un point de vue culturel, y a-t-il des liens logiques entre l’institutionnalisation d’un cadre de gestion orientés vers les réalisations et l’obtention de résultats versus les moyens et procédures juridico-administratifs, d’une part, et la dynamique de l’apparition/perpétuation de comportements organisationnels déviants d’autre part ?
  3. D’un point de vue économique, peut-on affirmer que les déviances dans les organisations publiques résultent d’une inadéquation entre la recherche de l'efficacité et de l'efficience, d’une part, et des valeurs, structures, cadre administratif et procédures de l’action publique d’autre part ? Dès lors, quelles sont les conditions qui assurent ce rapprochement en évitant ou minimisant les effets néfastes d’une quelconque déviance de l'action organisationnelle ?
  4. Pourrait-on voir dans les actions et activités déviantes des sources de réduction de la performance qui procède d'une inadéquation des objectifs aux moyens ou d'une inadéquation des objectifs aux compétences de l'institution ?
  5. D’un point de vue des systèmes d’information, en quoi la recherche de l'efficacité absolue et les efforts de justification de son action, par l'organisation ou le gestionnaire public, pourraient conduire à des effets déviants : la multiplication volontaire des indicateurs, méthodes de mesure et d’évaluation, des interprétations de données, collectées et traitées à des fins de reddition de comptes, ne pourrait-elle pas générer une réduction de la performance réelle de l’organisation publique ?
  6. Considérant les assises technologiques des réformes administratives engagées depuis la fin des années 80, si on étend la réflexion sur la déviance aux problématiques d'intelligence économique et de gestion de la technologie quels enseignements pouvons-nous tirer quant à la sécurité des systèmes, la désinformation, les manœuvres de déstabilisation et l’appropriation des enjeux de sécurité informationnelle par les agents publics ?
  7. Peut-on affirmer, par exemple sur la base des résultats de recherches consacrées à la corruption intra-organisationnelle, que pour s’attaquer aux déviances il ne suffit pas de circonscrire la réflexion aux contextes strictement organisationnels ?
  8. D’un point de vu normatif, que peut-on conclure quant à la capacité de prédiction de comportements déviants que permet l’approche de l’anomie ?
  9. Si on admet que « l’important à la fin est la performance », mesurée par les résultats, fait référence à un sens précis et à une nouvelle logique, celle des résultats, et que les « individus comprennent et exécutent un rôle et exercent des fonctions qui leur sont imposés » (Misangyi et al., 2005), comment peut-on préserver ladite logique sans que des risques de déviance se matérialisent ?
  10. Quel est le rôle des leaders institutionnels dans l’adoption des comportements déviants par des acteurs organisationnels ? Quels sont les éléments symboliques et substantifs sur lesquels peuvent s’appuyer ces leaders pour réussir à changer lesdits comportements (Misangyi et al., 2005) ?
  11. Quelles sont les stratégies les plus efficaces pour s’attaquer ou, au moins, atténuer les effets néfastes des déviances organisationnelles ? Quelle sont les solutions pour prévenir, détecter et contrer les déviances organisationnelles liées à un management par/ de la performance ? Peut-on envisager des solutions en terme de modes opératoires du changement public (en s'appuyant notamment sur les travaux de Crozier sur les cercles vicieux bureaucratiques  processus de changement en contexte public) ? Peut-on apporter des solutions en terme d'outils mis en oeuvre (en s'appuyant notamment sur les travaux de Kaplan et Norton, sur les outils équilibrés du contrôle de gestion) ?
  12. De quelles ressources (économiques, technologiques, culturelles, sociales, symboliques…) devraient-on disposer pour contenir les actes déviants dans les organisations publiques ?

Format des projets de communication

Langues officiel du Symposium : français

Résumé : 2500 à 3000 mots pour décrire de manière précise la problématique, les résultats de recherche ou étude de cas à étayer ultérieurement et les références en appui à votre projet de communication

Adresse de correspondance (résumés, texte et présentations) : bachir.mazouz@enap.ca

Date limite de réception des projets de communication : lundi 23 mai 2011

Calendrier

  • Date limite de réception des projets de communication : lundi 23 mai 2011
  • Réponse aux auteurs : lundi 6 juin 2011
  • Remise des textes ‐ version communication : lundi 12 septembre 2011
  • Retours aux auteurs – textes version communication : lundi 24 octobre 2011
  • Remise des présentations ‐ en format Powerpoint : lundi 7 novembre 2011
  • Lieu et date du Symposium : IAE de La Réunion, St-Denis, le 18 novembre 2011

 

Composition du comité scientifique : voir document joint

Lieux

  • Saint-Denis, La Réunion (97490)

Dates

  • lundi 23 mai 2011

Fichiers attachés

Mots-clés

  • administration publique, réformes administratives, déviances organisationnelles, gouvenance publique, performance publique

Contacts

  • Nicolas Charest
    courriel : nicolas [dot] charest [at] enap [dot] ca
  • Bachir Mazouz
    courriel : bachir [dot] mazouz [at] enap [dot] ca

Source de l'information

  • Nicolas Charest
    courriel : nicolas [dot] charest [at] enap [dot] ca

Pour citer cette annonce

« Déviances organisationnelles et gestion de la performance publique », Appel à contribution, Calenda, Publié le jeudi 31 mars 2011, http://calenda.org/203948