AccueilSociologie des outils de gestion

Sociologie des outils de gestion

The sociology of management tools

*  *  *

Publié le lundi 09 mai 2011 par Loïc Le Pape

Résumé

Démarche qualité, benchmarking, business plan, normes environnementales, coaching, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : il y a profusion « d’outils de gestion », de dispositifs de rationalisation, au cœur des organisations et des institutions qui se donnent pour objectif de produire des services ou des biens matériels. Cette journée d’étude organisée par le Centre nantais de sociologie en collaboration avec l’UFR de sociologie, la formation continue et le master SIFA vise à favoriser les échanges entre chercheurs qui analysent, dissèquent, déconstruisent des outils de gestion contrastés de façon à nourrir une réflexion sociologique collective.

Annonce

Présentation

Pour ces journées d'études nous partons de l'hypothèse selon laquelle les outils de gestion sont investis et traduits. Il est donc déterminant d’explorer les différentes populations qui agissent sur ces outils : les « publics cibles », les concepteurs, les commanditaires, les professionnels de leur mise en œuvre, les prescripteurs… ces rôles étant, selon les cas, plus ou moins bien identifiés.

Les dispositifs de gestion sont caractérisés par leur capacité de circulation : on les retrouve aussi bien  dans les entreprises privées ou publiques que dans les ONGs ; ils touchent des secteurs variés (industrie, services marchands ou non marchands) ; différents niveaux hiérarchiques y sont confrontés. Quels sont les agents sociaux qui les font émerger et circuler entre les organisations et à l’intérieur de celles-ci ? De quelles appropriations diversifiées font-ils l’objet  (jusqu’à la possibilité d’une mise en  échec?) ? Il s’agirait d’analyser les principes et les logiques de cette circulation : est-ce nécessairement du dominant vers le dominé ? Du privé vers le public ? Du centre vers la périphérie : des sièges sociaux vers les usines, des organisations patronales vers les dirigeants d’entreprises ?

Se pose également la question du degré d’institutionnalisation des dispositifs de gestion. Sous ce rapport, s’oppose « la comptabilité », outil de gestion routinisé, normé, réglementé, imposé juridiquement, au « bénévolat d’entreprise », non identifiable au premier abord comme dispositif de gestion, non standardisé, plus librement investi par les directions d’entreprises et par les salariés.  Retracer l’historique d’outils de gestion permet de saisir par quels processus se construisent une « offre » et une « demande» (investis par quels professionnels ? avec quels enjeux de lutte ? quelle construction de marché ? quel rôle de l’Etat ?). L’on s’interrogera également sur les registres tant de résistance que de promotion de l’institutionnalisation.  Si plus de standard signifie souvent plus de transparence, on se demandera quels acteurs ont intérêt à une transparence procédurale.

Enfin, dans la mesure où les outils de gestion visent à façonner les pratiques économiques et les rapports sociaux, l’on peut s’interroger sur la différence entre les effets attendus et les effets observés. Il est nécessaire de prêter attention tant à la puissance d’imposition de ces dispositifs qu’aux multiples résistances, détournements et contournements dont ils sont l’objet ; d’être attentifs aux usages réels qui peuvent être fort différents des usages prescrits. Enfin, il faut se garder de sous-estimer les effets indirects liés au renouvellement des formes de contrôle social (plus individualisées et quantifiées).

Comité d’organisation :

  • S. Ghaffari (CENS, Ecole des Mines de Nantes),
  • S. Misset (CENS , IUT de Nantes) ,
  • F. Pavis (CENS, UFR de sociologie, Université de Nantes),
  • M. Ponnet (Doctorante au CENS)

Programme

Mercredi 8 juin  - 14h-17h

14h : Ouverture des journées d’études (R. Le Saout, dir. UFR de sociologie)

14h15 :  Sociologie des outils de gestion : quels questionnements ? (F. Pavis, dir. adjointe Cens, resp. master SIFA)

Session 1 : Les effets des usages  des outils de gestion

(discutants : S. Ghaffari, R. Le Saout)

14h30- Gwenaëlle Rot (MCF Paris X, IDHE), « Les outils de gestion, quels traceurs de l'activité professionnelle ? (L'exemple de dispositifs  Qualité Totale et de Knowledge management) »

15h- Fabrice Bardet (Chargé de recherche ENTP Lyon), « Les palmarès urbains entre gestion et marketing des territoires : les villes françaises face au Programme des indicateurs des villes du Monde de la Banque Mondiale »

15h30- Pause puis discussion

Jeudi 9 juin - 9h-17h

Session 2 : Le renouvellement des outils de mobilisation de la main-d’œuvre

(discutantes : M. Cartier  et S. Misset)

9h- Anne Bory (MCF Lille 1, Clersé), « S'engager pour l'entreprise. Bénévolat et mécénat d'entreprise dans les grandes entreprises françaises et américaines »

9h30- Hélène Stevens (MCF Poitiers, Gresco), «  Derrière l’outil de gestion, les acteurs. Conceptions, usages et effets de la formation Entreprise de Soi »

10h- Thomas Reverdy (MCF  INP Grenoble Génie Industriel, PACTE-UPMF), « Rendre compte dans les organisations, avec, sans et autour des dispositifs de gestion »

10h30- Pause puis discussion

12h30- Repas

Session 3 : Genèse et institutionnalisation des outils de gestion

(discutants : F. Mollé, M. Ponnet)

14h- Isabelle Bruno (MCF Lille 2, CERAPS), « Les entrepreneurs de benchmarking ou comment ‘inventer’ et diffuser un outil de gestion. Ce que nous apprennent les archives de Xerox »

14h30- Nicolas Belorgey, (Post-doc CMH, Paris), « Pourquoi attend-on dans un service d'urgence? Analyse d'un indicateur du ‘nouveau management public’ »

15h- Martin Giraudeau (London School of Economics&Political Science, Londres), « Organiser l’avenir. Une brève histoire des business plans aux États-Unis (1940-2010) »

15h30- Discussion, clôture et pot

Résumés des interventions

Session 1 : Les effets des usages  des outils de gestion

Gwenaëlle Rot (MCF Paris X, IDHE), « Les outils de gestion, quels traceurs de l'activité professionnelle ? (L'exemple de dispositifs de Qualité Totale et de Knowledge management) » (non disponible)

Fabrice Bardet (Chargé de recherche ENTP Lyon), « Les palmarès urbains entre gestion et marketing des territoires : les villes françaises face au Programme des indicateurs des villes du Monde de la Banque Mondiale » (non disponible)

Session 2 : Le renouvellement des outils de mobilisation de la main-d’œuvre

Anne Bory (MCF Lille 1, Clersé), « S'engager pour l'entreprise. Bénévolat et mécénat d'entreprise dans les grandes entreprises françaises et américaines »
Les politiques de bénévolat d’entreprise sont une forme de mécénat de grande entreprise d’origine états-unienne consistant à inciter, de façon plus ou moins impérative, les salariés à exercer une activité au sein du monde associatif, sous les couleurs de leur entreprise. Cette communication se concentre sur la participation volontaire des salariés à ces politiques, en France et aux Etats-Unis, en s’interrogeant sur les ressorts de cet engagement, qui se situe donc dans un entre-deux, entre engagement personnel et engagement professionnel. La communication se penche dans une première partie sur l’inscription du bénévolat d’entreprise dans les engagements bénévoles des salariés, pour ensuite analyser la façon dont  cet engagement bénévole trouve sa place dans la vie professionnelle des salariés et entraîne un certain nombre de rétributions, symboliques ou plus concrètes. À ce titre, le bénévolat d’entreprise nous semble incarner un engagement pour l’entreprise, produit de politiques managériales visant à susciter l’adhésion des salariés à leur entreprise et à encourager une forme particulière d’engagement, conforme aux valeurs du monde de l’entreprise, et ne rencontrant que peu de contestations.

Hélène Stevens (MCF Poitiers, Gresco), «  Derrière l’outil de gestion, les acteurs. Conceptions, usages et effets de la formation Entreprise de Soi »
Fin des années 1990 dans un grand groupe informatique. Après plus d’une décennie de restructurations industrielles et de plans sociaux, en plein tournant vers les services au client, la direction d’entreprise appelle chacun de ses salariés, principalement ingénieurs et cadres en Recherche et Développement (R&D), à se transformer en « acteur autonome et responsable de son devenir personnel ». L’entreprise, anciennement soutenue par des politiques étatiques, fait savoir qu’elle ne peut plus garantir de perspectives de carrières promotionnelles ni assurer la pérennité des emplois. Elle organise la diffusion d’un discours proposant aux salariés un nouveau contrat basé sur les termes de mobilité, d’employabilité, de responsabilisation, d’autonomie personnelle. Venant soutenir ce discours, une formation appelée Entreprise de Soi est mise en place, proposant aux salariés volontaires des séminaires dit de « développement personnel », durant lesquels ils sont conduits à revisiter à l’aide de grilles d’analyse d’inspiration psychologique leurs parcours et situations professionnels.
Derrière l’objectif explicite de transformation des dispositions des salariés se cache une pluralité de significations accordées au dispositif. Cette hétérogénéité est présente dès l’origine par ce qu’importent de leur trajectoire professionnelle et politique les trois concepteurs d’Entreprise de Soi, faisant osciller les objectifs du dispositif entre une volonté de rationalisation des comportements des salariés et une intention de réparation morale face aux crises auxquelles ils ont été et sont confrontés. Cette pluralité originelle marque durablement le dispositif. Elle se prolonge effectivement dans les interprétations des différents acteurs de l’entreprise, donnant lieu à des prises de positions opposées. Elle se retrouve ensuite dans les raisons avancées par les participants pour expliquer leur inscription, qu’il est également possible de replacer objectivement dans les transformations de l’entreprise. Elle permet aussi des appropriations diversifiées du travail réflexif proposé par les animateurs des stages. Elle conduit enfin à des devenirs professionnels multiples, entre des effets de réassignation et des effets de requalification.
La communication proposée entend ici revenir sur les différents moments de cet outil de mobilisation de la main d’œuvre pour souligner sa conception ambivalente, sa réception conflictuelle, ses appropriations plurielles, et ses effets inégaux qui s’avèrent au final inégalitaires. Elle montrera notamment comment les objectifs d’un tel outil peuvent être contournés, détournés, produisant parfois des effets inattendus, mais parvenant néanmoins à imposer de nouvelles catégories de pensée et d’action professionnelles.

Thomas Reverdy (MCF  INP Grenoble Génie Industriel, PACTE-UPMF), « Rendre compte dans les organisations, avec, sans et autour des dispositifs de gestion »
S’appuyant sur une enquête auprès d’acheteurs de grands groupes industriels d’énergie, cette communication s’interroge sur les différentes façons de rendre compte de son action quand celle-ci est soumise à de fortes incertitudes non maîtrisées. Une description de l’activité des acheteurs d’énergie, des incertitudes et des contradictions auxquelles elle est soumise, permet de mettre en valeur la difficulté à en rendre compte, à rendre visible sa performance ou à justifier des décisions. Les acheteurs d’énergie développent deux formes de « capacité à rendre compte » ou d’ « accountability » : revendiquer un mandat décisionnel et être évalué sur leurs résultats, ou socialiser leur activité, solliciter les dirigeants, les impliquer dans la décision. La communication défend la thèse selon laquelle la stabilisation de l’« accountability » obéît à un processus d’apprentissage collectif où l’expérience des incertitudes tient une place essentielle.

Session 3 : Genèse et institutionnalisation des outils de gestion

Isabelle Bruno (MCF Lille 2, CERAPS), « Les entrepreneurs de benchmarking ou comment ‘inventer’ et diffuser un outil de gestion. Ce que nous apprennent les archives de Xerox »
Le terme de benchmarking désigne un dispositif de mesure et de comparaison des performances, aujourd’hui bien connu des managers qui y ont recours dans leurs activités de contrôle de la « qualité totale » et de « planification stratégique ». Devenu un outil de gestion classique, il fait l’objet de toutes sortes de publications (manuels, revues scientifiques, articles dans la presse spécialisée, thèses de doctorat, etc.) qui en exposent la méthode, l’utilité et l’efficacité « démontrées » par diverses études de cas. La plus connue de ces success stories est celle de Xerox, qui met notamment en scène l’un de ses ingénieurs, Robert C. CAMP, présenté comme « l’inventeur » du benchmarking.
Un récit des origines bien rodé fait remonter cette innovation au tournant des années 1980, au moment où l’industrie étatsunienne des photocopieurs subissait la « déferlante nippone ». Après avoir permis à Xerox de reconquérir ses parts de marché, elle aurait fait ses preuves dans d’autres firmes privées avant de migrer dans le secteur éducatif ou hospitalier, tout en s’exportant sur les autres continents. Depuis trente ans, elle aurait surmonté l’effet de mode qui lui était d’abord attaché et acquis la notoriété d’une technique de bon sens, somme toute banale et tout-terrain, utilisée plus ou moins rigoureusement, parfois critiquée pour son manque de force contraignante, mais dont le principe même n’est jamais questionné. Or ses usages dans l’administration publique et au niveau intergouvernemental interrogent la singularité même des savoirs et des pratiques d’organisation propres à l’État.
L’universalité prétendue du benchmarking recouvre certes des emplois protéiformes et des appropriations situées, mais cette prétention mérite en soi d’être interrogée. Elle procède d’une entreprise de rationalisation et d’équipement qu’il convient de dénaturaliser pour en saisir les implications éminemment politiques. L’exercice du benchmarking est une façon de gouverner les conduites individuelles et les collectifs de travail qui a donné lieu à une démarche raisonnée et réfléchie de mise en forme et de diffusion. C’est à l’examen de cette démarche que sera consacrée cette communication. En s’appuyant sur le dépouillement des archives de Xerox et sur une série d’entretiens avec R.C. CAMP, elle se propose d’historiciser la genèse et l’institutionnalisation du benchmarking, saisi comme un traceur parmi d’autres d’une gouvernementalité managériale qui tend aujourd’hui à devenir hégémonique.

Nicolas Belorgey, (Post-doc CMH, Paris), « Pourquoi attend-on dans un service d'urgence? Analyse d'un indicateur du ‘nouveau management public’ »
Cette communication se penche sur les liens entre l’action publique et les pratiques de quantification. Ces liens font l’objet d’un regain d’attention ces dernières années avec la montée en puissance du « nouveau management public », ensemble d’idées et de recettes visant à transposer dans le secteur public les méthodes du secteur privé. Cette communication examine l’un de ces indicateurs, celui du « temps d’attente et de passage dans les services d’urgence » des établissements de santé. Il s’agit du temps qui s’écoule entre le moment où un patient se présente à l’accueil d’un service d’urgence et celui où il quitte ce service. A partir d’une observation partiellement participante dans une agence ministérielle promouvant cet indicateur, ainsi que dans des services d’urgences, à l’aide enfin de données statistiques, je reviens sur les usages par les « réformateurs » de cet indicateur, sur son appropriation éventuelle par les soignants, et sur la relation qu’il entretient avec la réalité hospitalière.

Martin Giraudeau (London School of Economics&Political Science, Londres), « Organiser l’avenir. Une brève histoire des business plans aux États-Unis (1940-2010) »
Les business plans sont omniprésents dans le monde de l’entrepreneuriat – voire au-delà – depuis le début des années 1980. Cette prolifération de plans, dans un secteur de l’économie particulièrement labile et à une époque où la planification économique est violemment attaquée pour sa déconnection vis-à-vis de la réalité des marchés, est un paradoxe que cette communication entend résoudre au moins en partie, grâce à l’étude longitudinale d’un riche corpus de manuels de business planning parus aux États-Unis depuis la seconde Guerre Mondiale. En nous intéressant à l’émergence puis à l’évolution des normes de business planning – c’est-à-dire aux variations historiques de la définition du « bon plan » –, nous montrons : 1) comment un outil de gestion unifié, standardisé et apte à circuler a pu faire surface par agglomération d’instruments de planification épars, sous l’influence notamment de l’émergence du champ académique de l’Entrepreneuriat ; 2) que, pour tenter d’apaiser la tension, consubstantielle au plan, entre son caractère fictif et l’attente de sa réalisation, les normes de business planning ont varié constamment, et parfois efficacement, jusqu’à promouvoir récemment – chose étonnante – la préréalisation du plan ; 3) que c’est simultanément du bon entrepreneur qu’il est question lorsqu’il s’agit de définir le bon plan, et qu’il est donc possible d’amorcer ici, en creux, une histoire contemporaine du sujet entrepreneurial, dont les formes et les aptitudes idéales varient au gré des outils dont on l’équipe. Qu’il soit question de rendre compte des formes successivement prises par le business plan au cours de son histoire, des solutions apportées au problème de son efficace, ou de ses implications sur les acteurs humains qui le portent, l’enjeu est cependant le même : l’analyse de l’histoire du business plan comme technologie d’organisation de l’avenir.

Informations pratiques

Les modalités d’inscription :

  1. Pour tous les étudiants et enseignants-chercheurs de l’Université de Nantes ainsi que pour les demandeurs d’emploi, l’accès est libre et gratuit. Pour des questions d’organisation, merci néanmoins de signaler votre participation par un simple message envoyé à laurence.tual-micheli@univ-nantes.fr avant le vendredi 27 mai.
  2. Pour les salariés, l’inscription (à une ou deux journées) est fixée à 35 Euros (attestation remise sur place). Merci d’envoyer avant le vendredi 27 mai votre chèque rempli à l’ordre de l’Agent comptable de l’Université de Nantes à l’adresse postale suivante : 
  3. CENS, A l’attention de Laurence Tual-Micheli, « Journées d’études sociologie des outils de gestion », Chemin de la Censive du tertre, BP 81 227, 44 312 Nantes cedex 3

La localisation :

Les journées d’études se tiendront à l’Université de Nantes sur le campus de la faculté des Lettres et sciences humaines, Bâtiment de la Censive, salle de conférences (tramway ligne 2 arrêt « Petit port facultés », prendre l’allée piétonne).

Lieux

  • Université de Nantes, Bâtiment de la Censive
    Nantes, France

Dates

  • mercredi 08 juin 2011
  • jeudi 09 juin 2011

Mots-clés

  • sociologie, ouitls de gestion, institutionnalisation, effet, renouvellement

Contacts

  • Laurence Tual-Micheli
    courriel : laurence [dot] tual-micheli [at] univ-nantes [dot] fr

URLS de référence

Source de l'information

  • Sarah Ghaffari
    courriel : Sarah [dot] Ghaffari [at] mines-nantes [dot] fr

Pour citer cette annonce

« Sociologie des outils de gestion », Journée d'étude, Calenda, Publié le lundi 09 mai 2011, http://calenda.org/204283