HomeAu plus près de l’action : repenser le management public au service de la première ligne

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Au plus près de l’action : repenser le management public au service de la première ligne

Séminaire francophone du congrès annuel du Groupe européen d’administration publique

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Published on Monday, March 27, 2023

Abstract

Face aux contextes de crises et à la croissance des besoins, les services publics se trouvent confrontés à des contraintes budgétaires certes, mais aussi sur les ressources naturelles et l’énergie et sur les compétences et l’endurance physique et morale des agents. Des appels à la préservation de services « vitaux », « essentiels », « de première ligne » se font entendre. Mais quelle en est la substance et la nouveauté ? Peut-on comparer les intentions politiques actuelles avec des réformes administratives passées ? Comment les tendances managériales actuelles – gouvernance collaborative, aplatissement des structures, digitalisation des services, notamment – influencent-elles l’action publique ? Enfin et surtout, quelle serait la soutenabilité dans la durée des solutions proposées ? La pénurie des ressources est-elle une barrière ou un facteur de résilience ? Ou pourraient-elles, a contrario, engendrer des effets négatifs : détérioration des services, abandons de mission, effets régressifs sur les citoyens les plus pauvres ou fragiles et les plus dépendants des services publics ?

Announcement

Argumentaire

Vague après vague, les crises sociétales de ce début de décennie mettent sous pression les ressources et moyens d’action des gouvernements, les administrations de première ligne et les opérateurs de service public. Les contraintes s’amplifient : budgétaires certes, mais aussi sur les compétences, les ressources naturelles et l’énergie, sur l’endurance physique et morale des agents.

Dans le même temps, les besoins liés à la transition écologique, au vieillissement, à la (cyber-)sécurité du territoire ou à sa souveraineté militaire, économique, technologique, énergétique voire alimentaire s’envolent. Si chaque crise tend à focaliser l’attention sur une catégorie de ressources, le contexte de “poly-crise” invite à repenser les équilibres de l’ensemble des ressources et de leur utilisation, avec des dispositifs politiques et gestionnaires à inventer ou du moins à actualiser.

Concomitamment, la gestion de crise dans la première année de la pandémie, puis l’observation de la réaction de l’Etat ukrainien depuis l’invasion russe, montrent des exemples de mobilisation politique et administrative rapides et transformatives. L’économie de guerre, d’application directe et littérale en Ukraine, a aussi été évoquée dans la réponse à la pandémie, et est parfois souhaitée dans la mobilisation face aux défis climatique et environnemental (Monnet, 2022). La résilience des services publics fait l’objet d’une attention renouvelée (Brown & Czaputowicz, 2021; Clement et al., 2023). La perception du danger et l’urgence de la préservation s’appliquent en particulier aux services “vitaux”, “essentiels”, “de première ligne”, dont le périmètre fait débat.

Ainsi présentée, la situation invite à une radicalité des intentions, si ce n’est encore des actions. On entend des appels à plus de réactivité, à la simplification des procédures, à la recherche d’efficacité, à “faire descendre l’administration dans les étages” en délestant les professionnels (Braun, 2023) et avec un regard particulier pour leurs conditions de travail.

Au plan politique, si la critique des lourdeurs administratives et bureaucratiques est toujours un argument électoral, sa traduction en réformes demeure délicate. Parmi les réformes revendiquant un recentrage sur les services opérationnels, on trouve des exemples tels que la circulaire Rocard sur le renouveau du service public (1989), la “réinvention” des services aux USA sous Clinton (Thompson, 2000), la réforme Copernic en Belgique (Drumaux, 2010), ou encore la RGPP en France (Bezes, 2010). A posteriori, elles s’avèrent être surtout des exercices d’économie budgétaire. D’inspiration plus récente, la recherche de modes de gouvernance plus participatifs, impliquant les travailleurs ou les citoyens, est-elle compatible avec les contraintes évoquées ? Un débat se présente par rapport à des modèles de gouvernance technocratique et réduite, relevant de la “démocratie furtive” (Gourgues et al., 2021; VanderMolen, 2017).

Au niveau administratif et de gestion, la mise en avant de la première ligne et la continuité des services renvoie de prime abord à une transformation des rapports entre professionnels et administratifs, ou entre opérationnels et managers. Pourtant, le management comme discipline ne se préoccupe pas seulement des “opérations” : historiquement, il s’est au contraire constitué en élaborant la fonction des managers. Ce n’est qu'ensuite, parfois en réaction, que le rôle prépondérant et l’autonomie des travailleurs et agents de la première ligne est remis à l’avant-plan. On peut ainsi pointer successivement les multiples développements des démarches qualité (Barouch 2010), le “business process re-engineering” ou plus généralement les approches par les processus (Lorino, 1999), ou le mouvement lean, apparu dans le secteur public avec le siècle (Leite et al., 2020; Radnor & Osborne, 2013). Depuis une vingtaine d’années, les entreprises privées sont le lieu de propositions de management radicales visant à aplatir l’organisation, capabiliser et responsabiliser les agents de première ligne (Lee & Edmondson, 2017). Les termes de “réinvention”, “gouvernance collaborative”, “entreprise libérée”, “entreprise autogérée”, etc. font écho à autant d’auteurs et d’approches, non sans rappeler des expériences passées, y compris dans le secteur public. Enfin, toutes ces tendances sont percutées par la digitalisation des services (Feldner, 2020).

Les effets de ces tendances managériales successives font débat, et les applications les plus récentes dans les services publics sont peu étudiées. Il faut d’abord rappeler que le fonctionnement concret des organisations ne s’analyse pas seulement par le prisme des sciences de gestion (Acker, 1990; Crozier & Friedberg, 1977; Lipsky, 1980). Un volet important de cette réflexion devrait s’ouvrir sur les questions d’anticipation des risques psycho-sociologiques (Clot, 2010), de qualité de vie au travail, et, plus amplement, de responsabilité étendue englobant en même temps les attentes des usagers et des agents du service public.

Quelle serait la soutenabilité dans la durée des solutions proposées ? La pénurie des ressources est-elle une barrière ou un facteur de résilience ? De nouvelles réformes descendantes, même centrées sur les agents, sont-elles envisageables après une période de tension et d’usure sans précédent ? Ou pourraient-elles, a contrario, engendrer des effets négatifs : détérioration des services, abandons de mission, effets régressifs sur les citoyens les plus pauvres ou fragiles et les plus dépendants des services publics ?

Nous invitons les chercheurs et praticiens de la gestion publique à proposer leurs études et réflexions dans ces domaines, dont nous donnons ci-dessous quelques exemples non limitatifs :

  • Quelles modalités concrètes peut revêtir l’intention politique de “faire descendre l’administration dans les étages” ou “sur le terrain” ?
  • Quelles modalités facilitent le co-design des processus/services entre les managers et les agents opérationnels ? Dans quels secteurs / services atteste-t-on une plus grande propension à la co-décision et à la co-régulation entre cadres et agents ?
  • Dans quelle mesure le rôle de “traduction” des cadres (Desmarais & Abord de Châtillon 2010) peut-il être imparti avec les membres des équipes ? Un regain de solidarité entre hiérarchie et agents favorise-t-il les “innovations frugales” (Winkler et al 2020) ?
  • Dans quelle mesure les innovations (de processus, de service, managériales) portent-elles davantage de simplification, voire de “rusticité” ?
  • Dans quelle mesure le lean management a-t-il été réinventé dans ses applications aux administrations francophones ? Au regard des priorités nouvelles de résilience des services, quelles adaptations peut souffrir le “lean” là où il a été implanté, et peut-il être maintenu ?
  • Les démarches qualité sont-elles pertinentes dans un contexte frugal, ou bien sont-elles coûteuses en ressources et en formalisme ?
  • Comment les dispositifs de co-production sont-ils percutés par une réduction des moyens, en particulier des budgets de personnel et de fonctionnement administratifs ? Donnent-ils lieu à de nouveaux arbitrages ? Quels nouveaux réflexes et pratiques doivent intégrer les fonctions ressources des administrations (finances, RH, contrôle, moyens généraux etc.) ?
  • Comment évoluent les rôles des professionnels et des agents de terrain vis-à-vis des usagers (street-level bureaucrats, Masood & Nisar, 2022) ? Comment sont-ils affectés par les changements actuels de statuts ou de cadres d’emplois ?
  • Par quels moyens les usagers et leurs voix peuvent-ils être associés à ce renouveau des services au plus près de l’opérationnel ?
  • Dans quelles conditions la digitalisation favorise-t-elle l’autonomie des agents et la qualité des prestations, ou produit-elle une “uberisation” du travail (Karanović et al., 2021) et/ou une perte de qualité des services ?

En fonction de la qualité et de la pertinence des contributions proposées, une valorisation des résultats du séminaire sera envisagée sous la forme par exemple d’un dossier thématique de revue.

Modalités de contribution

Nous invitons les chercheurs et les praticiens des différents domaines de l’action publique à proposer des contributions traitant de l’un ou de plusieurs des axes de réflexions proposés ci-dessus, que ce soit sous la forme d’études de cas, de descriptions denses, de tests d’hypothèses, de travaux empiriques comme de réflexions de fond plus théoriques. L’exploration de l’existant comme la prospective sont également bienvenues. En particulier, les démarches comparatives ou celles mettant en lumière l’originalité des expériences de terrain ou des conceptions et doctrines administratives et gestionnaires, seront les bienvenues.

Vous pouvez nous communiquer par le biais du site Internet du congrès un résumé de deux pages contenant les intitulés suivants :

  • Titre de la communication
  • Les thèmes ou mots clés
  • La problématique traitée et la ou les thèses défendues
  • Un résumé des approches théoriques et méthodologiques (y compris les données et les sources) utilisées
  • Les résultats avancés
  • Les références sélectives
  • Le nom des auteurs, le nom des Universités ou organisations et les coordonnées (Adresse, E-mail, n° téléphone)

Dates importantes

  • Délai pour la soumission en ligne des propositions : 17 Mai 2023

  • Délai pour la décision et la sélection par les co-directeurs : au plus tard le 31 Mai 2023
  • Délai pour la soumission de la communication complète : 17 Août 2023

Vous pouvez soumettre votre proposition via le système de gestion de conférence : https://www.conftool.org/egpa-conference2023

Pour toute information complémentaire, veuillez consulter le site web de la Conférence

Comité scientifique

  • David AUBAIN, professeur, Université catholique de Louvain, Belgique.
  • Annie BARTOLI, professeure, Université de Versailles St-Quentin-en-Yvelines, France.
  • Véronique CHANUT, professeure, Université Panthéon-Assas, Paris, France.
  • Yves EMERY, professeur, IDHEAP, Université de Lausanne, Suisse.
  • Léonard GOURBIER, Maître de conférences, Université Paris-Dauphine PSL, France.
  • Marcel GUENOUN, administrateur civil, Direction interministérielle de la transformation publique, Paris, France.
  • Solange HERNANDEZ, professeure, Université d’Aix-Marseille, Aix-en-Provence, France.
  • Bachir MAZOUZ, professeur, ENAP, Québec, Canada.
  • Martial PASQUIER, professeur, IDHEAP, Université de Lausanne, Suisse.
  • Marius PROFIROIU, professeur, Académie des Etudes Economiques, Bucarest, Roumanie.
  • Marie RUAULT, directrice de la recherche, Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique, Paris, France.

Coordonnateurs

Stéphane NAHRATH Professeur, IDHEAP, Université de Lausanne, Suisse

E-mail : stephane.nahrath@unil.ch

Jan MATTIJS Professeur, Solvay Brussels School - E.M., Université libre de Bruxelles, Belgique

E-mail : jmattijs@ulb.ac.be

Emil TURC Professeur, Aix-Marseille Université, CERGAM, IMPGT, Aix-en-Provence, France

E-mail : emil.turc@univ-amu.fr

Références

Acker, J. (1990). Hierarchies, Jobs, Bodies : A Theory of Gendered Organizations. Gender and Society, 4(2), 139‑158.

Barouch, G. (2010). La mise en œuvre de démarches qualité dans les services publics: une difficile transition. Politiques et management public, 27(2), 109-128.

Bezes, P. (2010). Morphologie de la RGPP : Une mise en perspective historique et comparative. Revue française d’administration publique, 136(4), 775. https://doi.org/10.3917/rfap.136.0775

Braun, F. (2023), “Réorganisation du système de santé, tarification à l'acte, grève dans les laboratoires... Ce qu'il faut retenir de l'interview de François Braun”, “8h30 franceinfo", samedi 7 janvier 2023, https://www.francetvinfo.fr/replay-radio/8h30-fauvelle-dely/reorganisation-du-systeme-de-sante-tarification-a-l-acte-greve-dans-les-laboratoires-ce-qu-il-faut-retenir-de-l-interview-de-francois-braun_5550099.html

Brown, D. C. G., & Czaputowicz, J. (Éds.). (2021). Dealing with Disaster : Public Capacities for Crisis and Contingency Management (Vol. 2). IIAS-IISA.

Clement, J., Esposito, G., & Crutzen, N. (2023). Municipal Pathways in Response to COVID-19 : A Strategic Management Perspective on Local Public Administration Resilience. Administration & Society, 55(1), 3‑29. https://doi.org/10.1177/00953997221100382

Clot, Y. (2010). Le travail à cœur : Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.

Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Éditions du Seuil.

Desmarais, C., & Abord de Chatillon, E. (2010). Le rôle de traduction du manager: Entre allégeance et résistance. Revue française de gestion, (6), 71-88.

Drumaux, A. (2010). La réforme « Copernic » : Du big-bang à la « culture de l’espoir ». Pyramides. Revue du Centre d’études et de recherches en administration publique, 20, Art. 20.

Feldner, D. (Éd.). (2020). Redesigning organizations : Concepts for the connected society. Springer.

Gourgues, G., Mazeaud, A., Nez, H., Sainty, J., & Talpin, J. (2021). Les Français veulent-ils plus de démocratie ? Analyse qualitative du rapport des citoyens à la politique. Sociologie, 12(1), 1‑19.

Karanović, J., Berends, H., & Engel, Y. (2021). Regulated Dependence : Platform Workers’ Responses to New Forms of Organizing. Journal of Management Studies, 58(4), 1070‑1106. https://doi.org/10.1111/joms.12577

Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations : Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35‑58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

Leite, H., Bateman, N., & Radnor, Z. (2020). Beyond the ostensible : An exploration of barriers to lean implementation and sustainability in healthcare. Production Planning & Control, 31(1), 1‑18. https://doi.org/10.1080/09537287.2019.1623426

Lipsky, M. (1980). Streel-level bureaucracy : Dilemmas of the individual in public services. Russell Sage Foundation Publications.

Lorino, P. (1999). A la recherche de la valeur perdue : Construire les processus créateurs de valeur dans le secteur public. Politiques et Management Public, 17(2), 21‑34. https://doi.org/10.3406/pomap.1999.2228

Masood, A., & Nisar, M. A. (2022). Repairing the State : Policy Repair in the Frontline Bureaucracy. Public Administration Review, 82(2), 256‑268. https://doi.org/10.1111/puar.13414

Monnet, É. (2022). Planification et économie de guerre face à la crise écologique. GREEN, 2(1), 50‑54.

Radnor, Z., & Osborne, S. P. (2013). Lean : A failed theory for public services? Public Management Review, 15(2), 265‑287. https://doi.org/10.1080/14719037.2012.748820

Thompson, J. R. (2000). Reinvention as reform : Assessing the National Performance Review. Public Administration Review, 60(6), 508‑521. https://doi.org/10.1111/0033-3352.00114

VanderMolen, K. (2017). Stealth Democracy Revisited : Reconsidering Preferences for Less Visible Government. Political Research Quarterly, 70(3), 687‑698. https://doi.org/10.1177/1065912917712478

Places

  • Zagreb, Croatia

Event attendance modalities

Full on-site event


Date(s)

  • Wednesday, May 17, 2023

Keywords

  • administration publique, action publique, Europe

Contact(s)

  • Jan Mattijs
    courriel : jan [dot] mattijs [at] ulb [dot] ac [dot] be

Information source

  • Jan Mattijs
    courriel : jan [dot] mattijs [at] ulb [dot] ac [dot] be

License

CC-BY-4.0 This announcement is licensed under the terms of Creative Commons - Attribution 4.0 International - CC BY 4.0 .

To cite this announcement

Jan Mattijs, Emil Turc, Stéphane Nahrath, « Au plus près de l’action : repenser le management public au service de la première ligne », Call for papers, Calenda, Published on Monday, March 27, 2023, https://doi.org/10.58079/1at3

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