Dans ce numéro de la Revue africaine de management, nous attendons des contributions qui traitent de la génération et de l’implémentation d’une pratique ou d’une technique de gestion nouvelle au regard de l’état de l’art dans le but d’atteindre des objectifs organisationnels. Notre objectif, à travers ce numéro thématique, est de relancer la recherche sur les questions d’opérationnalisation de l’innovation managériale parfois complexe (difficultés d’implémentation, changement de structure organisationnelle, nouvelles relations de pouvoir, etc.), son adaptabilité et son impact, pas toujours certain, sur la performance. Des travaux mobilisant des terrains africains sont particulièrement attendus.

Rédacteur invité 

Pr. Serigne DIOP, Agrégé des Sciences de Gestion, Université de Ziguinchor

Argumentaire

Avec le service de paiement par téléphone mobile M-PESA au Kenya, UpOwa et ses kits solaires au Sénégal, Soutra Fourneau et ses poêles écologiques en Côte d’Ivoire, l’Afrique peut être considérée, à juste titre d’ailleurs, comme le berceau de l’innovation frugale. Evoluant dans un environnement complexe, de nombreuses entreprises (petites ou très petites entreprises, entreprises informelles, start-up, etc.) ont émergé et se sont imposées dans le marché africain. A côté des nouveaux produits et services développés continuellement par les entreprises, de nouvelles pratiques d’organisation ou de techniques et méthodes de management sont mises en œuvre afin de pénétrer de nouveaux marchés (Birkinshaw, Hamel et Mol, 2008). Depuis le début des années 1980, ces nouvelles méthodes de management sont regroupées dans l’expression « Innovations managériales » développée pour la première fois en 1981 par Kimberly (Kimberly, 1981). Cependant, Damanpour (2014) souligne dans sa revue de la littérature que bien avant cette époque, Evan (1966) et Daft (1978) parlaient respectivement d’innovation administrative et d’innovation organisationnelle.

En Afrique, à l’image de ce qui s’est passé récemment en Occident, des innovations qualifiées de non technologiques, ont permis à de petites et moyennes entreprises (PME) inconnues  de réussir là où de grandes entreprises ont échoué. En effet, par exemple, VALTIS s’est imposée dans le transport de fonds, AIRBNB est devenue un géant de l’hôtellerie sans posséder aucune chambre, de même, ALIBABA est devenue le plus grand détaillant du monde sans aucun magasin. Ainsi, par le biais d’innovations organisationnelles dans le cadre d’un management alternatif basé sur un apprentissage en double boucle et une réflexivité radicale, de petites entités se sont dotées de facteurs clés de succès souvent inédits et ont pu concurrencer les leaders de leurs secteurs d’activité (Barlatier, Chauvet et Morales, 2017).

A. Schumpeter, dès le début du 20 éme siècle, a été le premier avec ses travaux sur la destruction créatrice a influencé les théories portant sur l’innovation (Schumpeter, 1934). Il distingue cinq formes d’innovations que l’on peut regrouper en innovations technologiques et innovations non technologiques. Très en vogue tant dans la recherche que dans la pratique de management de l’entreprise en Afrique, ce concept a évolué à travers les dernières décennies pour recouvrir aujourd’hui les tentatives de s’écarter des modèles classiques de management, à savoir les hiérarchies structuro-fonctionnelles héritées du taylorisme (Autissier, Johnson et Moutot, 2018). Cependant, l’innovation se différencie de concepts voisins tels que l’invention et la créativité. L’innovation est la mise en œuvre d’inventions, de découvertes scientifiques qui se concrétisent en produits nouveaux, en procédés techniques pour améliorer l’accomplissement d’une tâche ou la réalisation d’un objectif. Toutefois, le lien entre l’innovation et l’invention réside dans le fait que l’innovation constitue la concrétisation commerciale d’une invention.

A travers ce numéro de la revue africaine de management, nous espérons recevoir des contributions abordant l’innovation managériale dans les différents domaines des sciences de gestion.

L’innovation managériale serait source d’un avantage concurrentiel plus durable que ceux des autres types d’innovation (Hamel et Breen, 2007, cités par Le Roy et al., 2013, p. 81-82). La recherche sur les innovations managériales se structure autour de deux champs, plus ou moins, complémentaires. D’une part, le premier champ regroupe les travaux portant sur les déterminants de l’apparition et de la diffusion d’une innovation managériale, l’identification et le rôle des différents agents de changement (internes comme externes) et leur contribution à la performance des entreprises qui les adoptent. D’autre part, le second axe de recherche s’intéresse à la perception des entreprises sur les innovations managériales, la façon dont elles sont pensées et comprises, les réactions d’appropriation et de rejet qu’elles suscitent, les avantages-difficultés découlant de leur utilisation, les conditions de succès et les facteurs d’échec des innovations managériales.

En gestion de la PME, les soubassements des théories relatives au changement organisationnel (Lewin, 1947; Burnes, 2004) et la particularité du terrain africain, amènent les chercheurs à s’interroger, de plus en plus, sur le comment se déroule le changement induit par une innovation managériale, les difficultés rencontrées ainsi que le décalage entre le résultat vécu et affiché. Il arrive aussi souvent qu’un changement de priorité stratégique soit à l’origine de l’échec de la mise en œuvre d’une innovation managériale. Le dirigeant de la PME est appelé, par divers moyens, à maintenir un équilibre entre changement d’objectifs stratégiques et réussite des innovations managériales dont le processus d’implémentation est déjà enclenché. Ce qui pourrait placer la réussite ou l’échec de l’innovation managériale dans la perspective développée par Weick et Quinn (1999). En effet, si le modèle classique de changement de K. Lewin correspond bien aux changements épisodiques (adaptés aux organisations où domine l’inertie), le modèle qu’ils qualifient de « Freezing, Re-balance, Unfrezzing » correspond mieux au changement continu dans des organisations plus flexibles, dans lesquelles, il est nécessaire de marquer d’abord une pause pour analyser les processus, puis de réinterpréter les anomalies, et finalement de les corriger en modifiant l’innovation ou en adoptant d’autres.

En management stratégique et opérationnel, le contexte africain présente un certain nombre de particularités qui amènent à s’interroger sur les formes d’innovations managériales les plus adaptées. Comme le souligne Kamdem (2000), la perspective rationaliste et fonctionnaliste et la perspective culturaliste et humaniste demeurent les deux perspectives dominantes du management africain. Gérer une entreprise en Afrique suivant la perspective rationaliste et fonctionnaliste revient à la piloter en se contentant d’adopter et de reproduire les bonnes pratiques ayant été testées dans les entreprises en Occident ou en Asie sans se soucier de leur adaptabilité dans le continent africain. La perspective managériale culturaliste et humaniste défend la thèse d’une entreprise en Afrique fonctionnant avec des techniques de gestion adaptées à la réalité culturelle africaine (cultural lag ou décalage culturel entre les pays en développement et les pays développés). L’engouement suscité par le rejet d’un one best way (approche universaliste) occidental en Afrique ne cesse de soulever de nouvelles problématiques (Tidjani et Gaye, 1995). En effet, il pose avec acuité la question relative aux formes d’innovations managériales les plus adaptées à la particularité de l’entreprise en Afrique. Et par conséquent, il est légitime de se demander si l’innovation managériale à adopter par l’entreprise doit être de type incrémentale, d’efficience ou d’empowering. Ces innovations managériales, représentant le dernier état de la connaissance selon Birkinshaw et al.(2008), ont des conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise : des conséquences stratégiques, structurelles et sociales[1].

Le management du processus de changement des méthodes de gestion constitue, aussi, un axe de recherche prometteur et pertinent dans le contexte africain. Loin d’être linéaire, le développement et la diffusion d’innovations managériales est un processus interactif (donc social) et itératif (essais et erreurs). Il y a souvent un vide à combler entre les nouvelles idées et les marchés (Kline et Rosenberg, 1986).

Les retombées de l’adoption des innovations managériales sur la performance de l’entreprise constituent aussi une problématique majeure dans la recherche sur le pilotage de l’entreprise en Afrique. Ce lien, parfois étroit, entre ces deux variables a fait l’objet de travaux précurseurs en théories des organisations. Hamel (2006, 2009) affirme dans ce sens que comparées aux innovations managériales, les innovations de procédés et de produits ne procurent à l’entreprise qu’un avantage concurrentiel secondaire. Ainsi, la modification des processus de travail induite par l’innovation managériale est une condition sine qua non à l’amélioration de la performance organisationnelle.

La question de l’échec des innovations managériales peut aussi être abordée sous l’angle de la gouvernance d’entreprise. Si les facteurs d’échec techniques intrinsèques aux innovations managériales (complexité, coûts jugés élevés par rapport aux retombées attendues, etc.) ont été largement étudiés dans des pays africains, la question du pouvoir au sein de l’entreprise en Afrique, constitue aussi un facteur d’échec des innovations managériales et mérite d’être davantage exploitée. L’asymétrie du rapport de forces (Crozier et Friedberg, 1977) entre les porteurs du projet d’innovation (ou coalition favorable) et les réfractaires (coalition défavorable) peut causer la non-adoption de l’innovation, d’une part ou son non-utilisation une fois implémentée, d’où une impasse managériale, d’autre part.

En management des ressources humaines, il serait utile de nourrir des réflexions pouvant aider les managers à gérer les tensions nées de l’adoption de nouvelles méthodes de travail remettant en cause substantiellement les pratiques anciennes (Smith et Lewis, 2011).

Enfin, la théorie des conventions semble constituer une piste intéressante. En particulier, son idée phare qui prône l’adaptation de l’innovation managériale (périmètre et contenu) au contexte dans lequel elle est utilisée pourrait être testée et discutée par le biais d’études empiriques.  

Dans ce numéro, nous attendons des contributions qui traitent de la génération et de l’implémentation d’une pratique ou d’une technique de gestion nouvelle au regard de l’état de l’art dans le but d’atteindre des objectifs organisationnels. Notre objectif, à travers ce numéro thématique, est de relancer la recherche sur les questions d’opérationnalisation de l’innovation managériale parfois complexe (difficultés d’implémentation, changement de structure organisationnelle, nouvelles relations de pouvoir, etc.), son adaptabilité et son impact, pas toujours certain, sur la performance. Des travaux mobilisant des terrains africains sont particulièrement attendus.

Liste non exhaustive des contributions attendues

• Les liens entre les réseaux de traduction et le contenu de l’innovation managériale utilisée ;
• Les rapports de force entre les coalitions internes et impasse de l’innovation managériale ;
• Le rôle des agents de changement dans la diffusion des innovations managériales ;
• La contribution des innovations managériales à la performance des entreprises ;
• La gestion des tensions nées des changements induits par l’innovation managériale ;
• La perception et les réactions d’appropriation et de rejet des innovations managériales ;
• La dimension cognitive de l’échec des innovations managériales ;
• La complémentarité ou l’opposition entre innovation managériale et innovation technologique ;
• La métamorphose des organisations et l’innovation managériale ;
• Les crises et la naissance des innovations managériales ;
• Les innovations managériales et les nouvelles formes de management public ;
• Les théories et modèles explicatifs de la diffusion des innovations  managériales.

Modalités de soumission et dates importantes

Les auteurs doivent envoyer leurs articles, en langue française ou anglaise, via le système de soumission électronique de la revue : https://revues.imist.ma/index.php/RAM/user/register

Les articles soumis à la Revue Africaine de Management doivent respecter les consignes aux auteurs et la politique éditoriale de la revue.

Les articles feront l’objet d’une évaluation anonyme par deux évaluateurs de la commission scientifique.

• 01/04/2024 : Diffusion de l’appel à contributions ;

• 30/09/2024 : Date limite d’envoi des projets d’articles ;

• 31/10/2024 : Réponses aux auteurs ;
• 31/12/2024 : Date limite pour la soumission finale ;
• 01/06/2025 : Parution du numéro thématique.

Bibliographie

Autissier, D., Johnson, K., et Moutot, J.-M. (2018). L’innovation managériale. Design thinking, réseaux apprenants, entreprise libérante, intelligence collective, modes collaboratifs… Paris, Eyrolles, 224 p.

Barlatier, P.-J., Chauvet, V.,  et  Morales, J. (2017). Management alternatif. Revue Française de Gestion, 43(264), p.11-22.

Birkinshaw, J., Hamel, G., et Mol, M. J. (2008). Management Innovation. Academy of Management Review, 33(4), p.825-845.

Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal. Journal of Management Studies, 41, p.977-1002.

Crozier, M., et Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris: Le Seuil, 512 p.

Daft, R.L. (1978). A dual core of organizational innovation. Academy of Management Journal, 21(2), p.193-210.

Damanpour, F. (2014). Footnotes to research on management innovation. Organization Studies, 35(9), p.1265–1285.

Evan, W. M. (1966). Organizational lag. Human Organization, 25, p.51-53.

Hamel, G. (2006). The Why, What, and How of Management Innovation. Harvard Business Review, p.1-11.

Hamel, G. (2009). Moon Shots for Management. Harvard Business Review, p.91-98.

Hamel, G., Breen, B. (2007). The future of management. Harvard Business School Press, Boston, version française, Éditions Vuibert, Paris, 2008, 288 p.

Kamdem, E. (2000). L’analyse des organisations en Afrique: un champ émergent. Revue Africaine de Sociologie, 4(2), p.92-132.

Kimberly, J. R. (1981). Managerial innovation. In Handbook of organizational design, Nystrom, P. et Starbuck, W., New York: Oxford University Press, p.84-104.  

Kline, S., et Rosenberg, N. (1986). An overwiew of innovation. In Landau R., Rosenberg N. (eds.), The Positive Sum strategy,  p.275-305.

Le Roy, F., Robert, M., et Giuliani, P. (2013). L’innovation managériale. Généalogie, défis et perspectives. Revue Française de Gestion, 39(235), p.77-90.

Lewin, K .(1947). The mecanisms of change. Chap 5 in Organization change: A comprehensive reader.

Schumpeter, J. A. (1934). The theory of Economic Development. Harvard University Press : Cambridge, 254 p.

Smith, W. K., et Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox : a dynamic equilibrium model of organizing. The Academy of Management Review, 36(2), p.381-403. 

Tidjani, B., et Gaye, A.(1995). Etude socioculturelle de l’entreprise sénégalaise. Africa Development / Afrique et Développement, 20(3), p.89-104.

Weick, K., et Quinn, R. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, n°50.

Note

[1] Sur le plan stratégique, l’innovation managériale peut amener l’entreprise à adopter une stratégie radicalement différente, à changer les règles du jeu, afin de modifier les règles du marché et se différencier de ses concurrents. Ceci amène à réinventer le modèle d’affaires. Les conséquences sociales de l’innovation managériale peuvent faire évoluer la culture d’entreprise, les habitudes de travail, les modes de pensée, les comportements et pratiques collaboratives. L’innovation managériale peut aussi transformer structurellement l’organisation de l’entreprise.